【朱友军】我们很早就考虑到这一点。当前的一些顾问行，一般是由某一个董事管一个部门，部门之间几乎没有配合。我们公司不存在这种状态，对外是以汉博的统一形象出现，对内部门相互之间是形成无缝连接。汉博将部门间的合作作为公司重要的考核指标，对任何一个项目，每个部门都要全力地配合，否则将会受到职务上的约束。公司的各个部门，如策划、招商、顾问、运营、广告实行一体化，执行的是项目负责制。每个项目有一个牵头的人，其他部门都要服从协调和安排。这样才能保证内部统一协调，对外保持一致的形象。我们强调专业分工，招商的人跟商家资源关系好，做顾问的人，一定是对规划、动线、交通比较熟悉，做策划的人则是理性的逻辑思维，对市场熟悉，通过市场分析推导出项目的定位。这三种不同专业出身、不同类型的人组合在一起才能把一个商业地产项目的全程代理工作做好，一个部门是不可能完成所有任务的。任何一个项目，都需要从市场、商家以及开发商的回报程度三个方面来考虑问题。
    【搜房商铺网】刚才您提到人才的问题。应该来说，目前在商业地产领域人才还是比较溃乏的。能否谈一下，汉博目前的人才储备状况，以及人才培训体系？
    【朱友军】商业地产经常会碰到猎头挖人。从事零售的人很多，但既懂零售又懂地产的人很少。很多企业都面临招人难的问题，如果单纯依靠吸引外部的人才，是不太现实的，公司内部必须要建立一套完善的培训体系。今年汉博正在制定详细的培训计划，让参与商业地产实操的员工，对所有的环节都有一个熟悉的过程。汉博的人才70%是靠培养起来的，而不是一开始就具备全面的能力。如果是零售出身的，我们会对其进行地产知识、策划的培训，以及对于动线、组织的能力；针对策划的人，就需要培养他的品牌熟知度，以及财务、金融知识。
    【搜房商铺网】国外的人才情况怎样？
    【朱友军】国外在商业地产领域虽然发展很长时间，也做得很好，但国外的公司进入中国，也很难把他们的人才带过来。因为不同的城市，不同的消费人群和消费习惯，不同的发展阶段，如果直接沿袭它在国外原有的模式，肯定是会失败的。所以说，台湾、香港公司做不好的原因，就是想复制。然而，任何商业是绝对不能复制的。比如香港的商业发展很多年，品牌丰富，而在内地，很多品牌是进不来的，甚至根本没有开店计划。对一个购物中心而言，每个城市的消费习惯都不一样，不可能复制。每个项目都要依据其具体的位置、城市经济特点，以及商家的意愿等进行重新组织。
    【搜房商铺网】汉博在三年时间内，已经树立起专业的商业地产运营商的品牌形象。从公司之前的发展过程来看，主攻的目标是业务与能力。对一个公司而言，2到3年之后，当品牌雏形已经出现，对自己的定位也比较清晰之后，可能重点的目标将会从业务上转移到品牌上。您觉得目前汉博的发展是以品牌为主，还是业务依然占主导地位？
    【朱友军】这个企业发展过程有关系。任何企业在创立过程中首要问题是生存，事实上，品牌也是建立在业务的基础上的。品牌的强与弱，自身的基础是业务，但企业发展到一定程度，外界就会对企业的业务、管理体系、员工素质、未来远景等问题开始关注。如果一个企业想长期发展，其品牌建设是非常关键的。
    【朱友军】2008年是汉博的管理年和品牌年。在业务方面，汉博已经积累了很多的项目，拓展业务已经不成问题，甚至有很多项目主动找上门来。所以，2008年首先要把每一个接下的项目做好，为此，必须建立好一套完整的管理体系，如市场评估体系、监督体系等，同时要对项目负责人及参与人进行绩效考核。2007年开始公司已经着手管理的建设，除了继续梳理业务之外，事实上管理的重要性已经超出了业务本身，因为只有管理好了业务才能做得更好。2008年，汉博成立了品牌部，对内树立员工对企业的认知度、企业文化的认同感，对外则展示统一的企业形象，包括我们的网站以及对外的品牌推广活动等。在2007年以前，是业务排在首务，但是在2008年，公司把品牌放在更加重要的位置，只有才能保证业务能持续下去。我们期望汉博未来能够成为中国商业地产领域的领导者。
    【搜房商铺网】您提到，在汉博接触市场的三年之内，发现了商业地产开发商的一些问题。除此以外，有没有看到开发商的进步？在开发思维、理念方面朝着更专业的方向在前进？
    【朱友军】应该是有进步的。2005年接触项目的时候，看到开发商基本上什么都不懂，拿到地就开始设计，设计完了就招商。当施工图都出了，才发现很多地方都不对，也不愿意改，将错就错。而现在的开发商，虽然还不是很了解，但至少知道了建筑要为功能服务，会思考项目是为谁做的，也在积极地推进商业定制化。他们已经知道要先做什么，后做什么，但对于具体怎么做，还不是很了解，还需要听取专业公司的建议和意见。但这也是一种进步。