日前，知名财经媒体经济观察报走进汉博商业管理集团股份有限公司（下称“汉博商业集团”），以“寻找商业标杆”为契机深度调研，并撰写专题报道。全文如下：
在二十年前，“购物中心”在中国内地还是新鲜的词汇。处于开化的商业市场，还只是北京新东安、东方广场、国贸中心等极少数的高端商业站在顶端。
自1998年，中国房地产市场化进程启动，住房商品化使得不动产从此步入“高速路”，作为“副产品”，商业配套也踏上房地产快车，开始了启蒙发展。
2004年，总建筑规模68万平方米的北京世纪金源购物中心开业，世纪金源在当时堪称全球规模最大的购物中心，超过了加拿大的西埃德蒙顿购物中心和美国Mall。同年，深圳万象城开业，为国内综合体购物中心树立了全新的标杆。南北两大商业体的建成，拉开了国内以房地产开发商为主导的商业地产进程。
根据国家统计局的数据，从2000年到2007年期间，国内商业营业用房的开工面积累计为5.2亿平方米，然而，2008年到2018年十年间，这个数据陡升为27.1亿平方米。从2018年经济走入“新常态”，房住不炒、回归理性成为大势所趋，商业营业建筑的投资量（从占GDP的2%开始逐步下降）也由此回调。
从房地产的巨大“浮力”走出，成为商业地产向不动产运营转型的新征程。
正是从这一时期，“轻资产”成为商业运营界的热词，在走过将近二十年的房地产重资产“孵化”之后，这个此前作为房地产业的“副产品”，频频成为各大房企总部PPT中的“第二增长曲线”。然而，长时间的金融化、高周转惯性，使得房企运营商业配套面临水土不服、难以消化的现状。
截至2021年底，国内3万平方米以上的购物中心存量约5000家。可以说，国内商业地产将进入存量和增量并举的发展时期。
如此巨大存量的购物中心，既是各地市、县域经济寄望给地方经济带来活力的线下空间，也是“城市更新”命题的应有之义。
在目前各机构中指院、易居等对于商业地产的TOP100企业名单中，90%以上为房企类商业地产，而无开发商背景的第三方商业地产机构寥寥无几。
在全国股份转让系统挂牌的企业中，汉博商业管理集团有限公司( 简称“汉博商业集团”，证券代码 ：831576)，在2015年年初挂牌之时，是唯一一个从前期的定位、规划到后期招商、运营及资产评估全涉及的商业地产全链条服务商。挂牌之后，敏锐的资本市场立即捕捉到了这个“红海”中的“蓝海”，深圳市创新投资集团、中信建投、东方证券、前海股权投资、天风证券等头部大佬，均成为股权投资方。2016年完成增发后，汉博商业估值超过20倍。
对此，汉博商业集团创始人、董事长朱友军称，中国房地产市场正在走向以存量增值为核心的成熟房地产市场，对于不动产持有者来说，核心要素在于资金成本，受融资成本高、三道红线管控、销售型物业承压影响等因素，房企持有型物业的压力越来越大，商业地产转向资管模式，是必然趋势。
汉博商业集团自有品牌项目上海漫乐城2021年年底开业，原为传统大卖场，经改造后变身为购物中心。
汉博商业成立于2005年，是国内最早一批关注商业管理专业服务的公司之一，2008年就在湖州爱山广场项目上开始提供运营管理服务，比万达喊出“轻资产”口号早7年。在17余年的服务过程中，“积累了百余个项目的管理经验，对不同类别的项目属性或者说DNA都很熟悉，对于商业地产而言，关键在于每个环节都要做精做对。”
一个从商业地产向不动产运营转型的时代正在到来。
汉博慢跑 重构逻辑
从2016年开始，汉博有意控制扩张节奏，开始关注商管模式的重塑，探索多样化的、更为灵活的合作模式。
显然，汉博已经意识到，随着资本市场、金融机构在未来成为商业不动产的投资基石，过去二十年，房企背靠开发商母公司的商业地产模式再也难以为继。
作为坚持了十七年的第三方全链条商管机构，汉博判断一个属于专业商管机构的时代即将到来，而全面、系统地做好准备，是接下来的必然动作。
汉博对于已经服务过三百余个商业项目，予以系统的梳理与服务体系的沉淀，成为其升维的关键步骤。
汉博从两个方向构建体系化的不动产运营全链条服务架构：
一、 对于十七年来，汉博积累的运营经验，予以系统化、知识化梳理。
二、 与全国头部商业大数据伙伴深度合作，构建全维度的数智化商管平台（SAAS）。
推动知识化、体系化的运营体系建立，在任何一个公司都是举步维艰的。这就像一个婴儿第一次穿鞋，怎么都觉得不舒服。但是，正如管理上的至理名言：管理是戴着镣铐起舞。
自2005年创办以来，汉博一直保持一个公开、透明的企业文化，在业务上，给予每一个岗位的每一个负责人以充分的话语权。因为如果没有足够的反馈度，在非标准到以“一个商铺”为单位、一个城市一个本地化行情的商业领域，汉博因地制宜、见招拆招的本领，是不可能建立起来的。在企业的马拉松式的赛跑中，已经赢得各界共识的是，企业文化与价值观体系，才是决胜千里的关键因素，目前，业界热议的“企业内生性”亦表明长期主义并非一日之功，而是一种长期养成、自然原生的企业肌理。
朱友军说，在每年的年底，公司内部都会有一个“吐槽会”，每一个人都可以说出过去一年在各个环节存在的问题，汉博很早就这么做了。只有上一年的问题“清零”，下一年才能“到位”。
任何转型、成长，都是一次由内而外的蜕变与升华，能战胜自我的人才能战胜别人。在汉博意识到商业行业将要发生巨变的那一刻起，对于系统化、体系化的建立，已成为公司上下高度统一的共识。
然而，对于刚刚准备从高速发展的房地产市场转型的不动产运营来说，这一过程并不容易。
对此，曾经有着十余年投资行业经验的汉博商业集团总裁王伟称，针对目前商业管理领域的高度分散局面，预料到未来 10 -20 年，或将呈现头部企业占领 70%－80% 市场份额的格局。这就是汉博，建立知识化、系统化运营体系的内在原因，对于投资者来说，成熟市场往往匹配成熟的管理工具。
与酒店管理行业类似，未来由第三方商业管理团队去经营的市场渗透率也将越来越高。
让“经验”沉淀为知识体系
知识沉淀，是一个与“经验”博弈的过程。
汉博在内部的体系建立过程中，面临着全周期、全链条的知识体系完善：
1、 购物中心生命周期可分为，策划规划期、招商期（建设期）和运营期，运营期则包括培育期、调整期、提升期、稳定期和衰退期，一般而言，购物中心从开业达到稳定期需要八年左右的时间，可将八年视作一个运营周期。
2、 在做购物中心的规划的时候，重要的是要策划出购物中心八年中，不同阶段、不同的运营策略。包括第八年业态的引入，人流的引入等。
3、 招商团队开始做招商的时候，还要根据现状，判断品牌进场的次序与位置。
知识沉淀意味着，要对流程、经验拆解。
汉博的每一个部门、业务板块，在过去的数年中，经历了一次又一次的“知识沉淀化”与“流程清晰化”。面对高层的剥茧抽丝般的追问，“十万个为什么”，成为这一段时间汉博内部管理的口头禅，然而，正是在这一次又一次的“为什么”，推动了汉博商业“资产管理”的模型确立。
汉博认为，商业不存在复制。对于某些商业品牌来说，无论是一二线，还是三四线，从建筑外形，到招商规划，基本上是一个“复制”过程，存在的差别是“成本”差别，一二线城市为高配，三四为低配，但是外观上都是“高大上”。汉博的实战经验表明，到了地级市城市，接地气更为重要，对于“高大上”的商业，人们反倒不敢进入了。商业最终的人流量，以及销售额是考核关键，外形如何、有无地标性并非核心指标。
王伟补充，“规模化量产”，更不适用于现在的存量运营时代，因为当前需求快速变化下，已经积累的存量商业项目有很大一部分是非标商业，而未来商管市场的主要标的恰恰大部分是此类项目。
汉博的第三方身份让其从成立之初就必须一直秉持着“因地制宜”的原则，对于品牌联动的前置规划细致到每一个品牌的空间要求，目标就是为了保证自己运营服务的项目能够真正地按照计划引入品牌且减少掉铺现象出现。
不能像房企开发一样标准化、高周转、快复制，因为房企做购物中心的目的其实是卖房子，卖完之后，剩下的资金它沉淀出一个购物中心，一个影院，在资金高周转的前提下，这样商业体与真实需求的匹配度可想而知。
这也正是房地产企业从2015年开始，提出商管“轻资产”的内在原因。随着房地产开发商主体对于商业体的输血效应，逐渐退坡，商业不动产回归本质，对于“第三方商业管理”的需求，无疑将是极其渴求的。
良药虽然苦口，但是与痛苦的“病症”相比，苦口是必须的选择。
在汉博内部知识沉淀、体系归整的过程中，在外部的业务接洽过程中，也体验到了整个商业地产从粗放，到精细化转型的艰难步伐。
碰撞与提升
在内部知识体系重构的同时，也意味着，在对外输出第三方管理的同时，与同业的佼佼者们同场竞技。
商业不动产运营知识体系的重构，不是在挑战自我，而是在挑战整个行业。
2017年，汉博承接了贵州省某大型综合体项目的服务，予以全维度的咨询规划与运营审核。
购物中心的运营招标中，国内的一家头部商业管理公司中标入场，代表甲方与知名的商业公司过招会是怎样呢?
在购物中心的规划上，在人力资源的配比上，中标方提出的购物中心人员配比为每1000平方米，配置一位楼管人员。在汉博看来，这一所谓“经验值”经不起推敲，如果这个1000平方米被划分为5个铺，则会非常忙碌，那一个人可能忙不过来。若这1000平方米如果只划出一个铺，这个所谓“经验值”就是一个刻板的配置。
汉博商业集团自有品牌项目合肥之心城
然而，在开始的PK中，中标方以过往就是这样来解释时，汉博则指出即便这样的经验已经运用多年，但以实际的运营效率却存在衔接问题。
接下来，汉博提出了甲方“听得懂又可推行”的动作流程：梳理业务节点、人员分工，有了节点之后，再按照节点配比人力。比如一个人，一周工作时间是40个小时，40小时能转多少个的铺子，这个量是可以测量的。把后期的管理摩擦前置，把问题化解在前期，明确岗位、管理职责，这样为后期的运营预留了充分的空间与时间。中标方，在按照汉博给出的人力资源配置之后，实际运营起来之后，效果很好，所以后期给予积极的认可。
线上与线下
在线上电商时代，对于购物中心带来的冲击，汉博是怎样应对的?
王伟认为，未来购物中心会有新业态进来，更多的新型品牌进来。购物中心重要的是要带来新鲜感。例如汉博在合肥自有产品线项目漫乐城就有室内沉浸式新型动物乐园、室内青少年马术教育业态。王伟称，一定要让来到购物中心的人，能对这个空间的新鲜度保持在一个好的水准，所以每年都会有25%的业态是更新的。
汉博商业集团自有品牌项目上海漫乐城2021年年底开业，原为传统大卖场，经改造后变身为购物中心。
从整个购物中心的格局看，传统品牌也是不断在退出，一些新兴品牌在进入，因为一些传统品牌大众认识度高，比如阿迪、耐克的鞋，号码绝对是标准的，网上下单就来了。由互联网去解决“目的性消费”，成本更低。
商业REITs的前景与判断
对于购物中心REITs的前景，王伟称，这几年购物中心的退出渠道依然狭窄，在这样的情形下，持有人对于商业经营管理的关注度不断升高，才能使得物业价值提升，商管的重要性显著提升。
REITs对于商业回报率在10%左右,大部分的商业是无法满足这样的投资回报率的。王伟称，随着物业市场租售比未来趋于正常，房价回落到正常水平，不动产运营成为REITs的主角是必然趋势。
对于商业不动产的租金回报和稳定性，王伟认为，对于相多当的民众来说，对于股市并不了解，进入意愿有限，那么投资回报稳定的REITs，就是一个不错的选择。
而当REITs落地之后，一个可以确定的现象，“城市更新”的投融资渠道迎刃而解。
在房地产逐步转入存量时代的大背景下，汉博认为城市更新意味着充分的机会，如何以最小的改造成本，因地制宜，不大拆大建，精细化运营存量建筑，是未来城市化的发展空间所在。
王伟称，汉博目前承接的城市更新项目很多，我们是两个团队在运作，一个是策划招商运营条线，一个是工程规划条线，利用全链条的运营经验盘活存量，肯定是比开发商新建的购物中心要难，但是这也是商管要面对与承担的，当改造运营之后，给城市带来的活力，也是汉博追求的价值理念。
城市更新正在打开不一样的城市格局，挑战与机会往往同在，商业不动产市场正在迎来一个崭新的时代。
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